Ligamen, construire des arbres de talents

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Depuis longtemps, Didac’ressources valorise les compétences de tous et toutes.

C’est la raison pour laquelle, nous sommes partenaires avec Ligamen dont l’objectif est la construction des arbres de talents.

Pour mieux comprendre l’approche de Ligamen, voici une présentation du livre à venir d’Anthony FREMAUX à paraître :

Les technologies de visualisation des écosystèmes : compétences et complémentarités

Cet ouvrage propose des clefs méthodologiques et techniques de mobilisation de communautés de travail et de communautés d’apprentissage entre acteurs de mondes différents pour répondre ensemble à la problématique de leur organisation ou de leur territoire, en lien avec la transition écologique et sociétale. Pour ce faire, les acteurs mettent en commun leurs connaissances pour rendre lisible l’écosystème des compétences qu’ils composent ensemble. Le but est la synergie de leurs compétences autant sociales que techniques pour co-construire et mettre en œuvre des solutions.

Une telle démarche se réalise dans le cadre d’un dispositif contributif avec une gouvernance polycentrique et des règles du jeu partagées. Elle nécessite les interventions de pilotes et de facilitateurs des communautés pour réguler la mutualisation des connaissances de leurs membres. Ces nouveaux rôles sont essentiels à une organisation des acteurs en réseau.

 

De même que dans le cadre d’une encyclopédie dans la tradition de Diderot, les points d’entrée de l’écosystème des compétences composé par les acteurs sont les problèmes auxquels se confronte la communauté. Aujourd’hui, ces problèmes sont autant sociaux, managériaux, techniques qu’écologiques.

Afin de permettre la lisibilité de l’écosystème, il s’agit que chaque acteur choisisse et se positionne sur les problèmes au sujet desquels il accepte d’être sollicités pour contribuer à des équipes ou à des groupes de travail.

Pour pouvoir ce faire, il s’agit de nommer clairement et distinctement l’ensemble ordonné de ces problèmes dans un langage compréhensible par des non spécialistes. Cela revient à intituler des compétences transverses, dans la mesure où une compétence est une capacité à résoudre un problème. Une telle terminologie commune aide au partage de connaissances. Et c’est par ce partage, que chaque acteur valorise et met en avant ses talents. En effet, sur chacune de ses compétences choisies, une des règles du dispositif contributif est qu’il partage a minima un témoignage d’expériences et d’exprimer son désir d’agir. On entend par talent, une compétence doublée d’un désir d’agir.

 

Une telle terminologie commune de compétences recèle les qualités d’une ontologie. Une ontologie de compétences transverses clarifie donc la problématique commune d’une organisation ou d’un territoire. Elle constitue un cadre commun de référence pour le positionnement des acteurs, la mutualisation de leurs connaissances et la reconnaissance la diversité des talents au service de la mise en œuvre de projets collectifs.

De telles pratiques collaboratives nécessitent une phase amont de co-conception du dispositif contributif avec les représentants des différents mondes. Il en résulte une gouvernance polycentrique, des règles du jeu et des protocoles. Cette phase comprend aussi l’amendement par les acteurs d’une ontologie de compétences transverses qui objective la problématique commune de l’organisation ou du territoire.

Tous ces éléments permettent l’élaboration d’une charte et le paramétrage sur mesure d’une plateforme contributive, support de la mise en œuvre du dispositif. Les administrateurs de la plateforme et les facilitateurs de communautés sont les gardiens des évolutions des règles du jeu et de l’ontologie de compétences.

 

Code source de l’organisation du travail de demain

Cette ouvrage propose les bases d’une ontologie de compétences transverses, synthèse de 20 ans de R&D. Adaptable, elle couvre en partie les 17 Objectifs de Développement Durable. Un éclairage particulier est apporté au sujet des compétences requises par la collaboration et par le partenariat (ODD17), en termes de topologies de compétences sociales et managériales. Cette ontologie intègre la logique de bloc de compétences de France Stratégie et les normes les plus récentes au sujet de transitions écologiques.
Classées par finalités, cette ontologie commence avec les compétences visant la connaissance de soi et le leadership. Puis elle poursuit avec des compétences de coaching et d’accompagnement. En effet, leur mobilisation selon les besoins de l’organisation facilite la (ré)conciliation de chaque acteur ou chaque groupe d’acteurs avec lui-même. Elle permet ainsi l’efficacité de la mobilisation de compétences de management d’écosystèmes et de facilitation d’alliances, troisième finalité de compétences.
En appui de cette diversité de compétences sociales et managériales est complétée de compétences en formation et en co-formation, et de compétences en marketing et en communication, faisant appel aux méthodes actives de récit (storytelling) et de prise en compte de l’expérience.

Anne ZILLHARDT, coordinatrice régionale d’un service public SPRO exemplaire, éclairera cette partie avec une restitution de sa recherche-action au sujet de la transformation des compétences/talents des professionnel(les) de l’accompagnement dans le champ de l’orientation tout au long de la vie. Elle comprend une ontologie de compétences des nouveaux métiers de Conseil en Évolution Professionnelle et de coordinateur d’un réseau d’acteurs territoriaux.

 

Visualiser l’écosystème des compétences porté par une communauté
Mettons nous dans la situation où un dispositif a été co-conçu par les acteurs et une plateforme contributive, paramétrée avec une ontologie de compétences et des règles du jeu partagées.

Alors, lors d’une phase de recueil des contributions, chaque acteur peut se positionner sur les compétences transverses au sujet desquelles il aimerait être sollicité en premier lieu : ses talents. La plateforme permet d’autre part le profilage de besoins en compétences, structurés par des projets ou des métiers, et le profilage de ressources d’apprentissage.
Ensuite, lors d’une phase de restitution des contributions, la visualisation de l’écosystème des compétences permet de constater les proximités entre les projets et les talents disponibles en vue de mobiliser des équipes. Plus précisément, elle permet aux facilitateurs d’expliciter les liens communs, les complémentarités et les synergies possibles entre des acteurs de mondes différents, en vue de s’accorder sur des alliances et de mettre en œuvre des projets collectifs.

Les usages des technologies du web 2.0 et du web 3.0 facilitent grandement de telles pratiques de mutualisation de connaissances et d’organisation en réseau. Cet ouvrage éclaire particulièrement les nouvelles technologies de visualisation d’écosystèmes de compétences, dont l’auteur et son équipe comptent parmi les précurseurs. Non statistiques, elles cartographient des communautés de travail selon une approche topographique. Elles permettent ainsi de rendre visible la position de chaque acteur au sein de l’écosystème qu’ils composent ensemble. Ces cartes constituent de puissants objets médiateurs de dialogues et d’alliances entre acteurs de mondes différents. Ce sont aussi des supports de prospective sur l’évolution des métiers et de gestion prévisionnelle des compétences.
Le « travail de demain » : chacun est reconnu comme contributeur ou auteur de la chose ouvrée.

 

La mise en place de tels dispositifs contributifs de reconnaissance des talents facilite le design et l’organisation du « travail de demain ». Nous entendons par « travail de demain », un travail en commun, c’est-à-dire un « travail réellement humain » selon la terminologie de l’Organisation Internationale du Travail. C’est un travail où chaque individu bénéficie d’une liberté de coopération et d’une reconnaissance comme auteur ou contributeur de la chose ouvrée (Suppiot, 2019). Il comprend un travail sur soi de discernement de ses désirs d’œuvrer, ses talents, favorable à l’émancipation (Fleury, 2015).

L’organisation du travail de demain nécessite une transformation du rôle du management de la prescription d’un savoir ou d’un poste vers la facilitation d’un travail en commun. Le passage de la prescription à la facilitation constitue un changement de paradigme organisationnel qui rompt avec deux résidus du taylorisme qui font perdre encore beaucoup d’énergie : les incitations au contrôle par la hiérarchie et à la compétition entre pairs. Ces phénomènes sociaux sont contre-performants.

 

La facilitation d’un travail en commun nécessite des pratiques de « management concertatif » (Assens, Bouchez, 2021) et de démocratie (d’Iribarne & Hervé, 2007). Eric Langevin, expert et formateur en facilitation, nous éclaire sur les soft skills requis par ces nouveaux rôles. Et Hamza Didaraly, dirigeant, facilitateur chez SDG Champions précise en quoi chaque manager est un maillon essentiel de la facilitation d’un travail collaboratif, y compris via l’usage d’Intelligence Artificielle.

Eric Seulliet, président de la Fabrique du Futur, précise comment les technologies de la block chain et du peer to peer permettent la sécurisation et la régulation de la mutualisation de connaissances.

 

 

 

Développement Durable.

 

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Sophie Etienne
Sophie Etienne
Déléguée Générale de l'association Didac'Ressources Chercheuse associée à l'Université de Lille Docteure en didactologie des langues-cultures Consultante

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